[매일경제신문]2005-07-11
◆성과보상제가 바뀐다 / ⑤ 성공 7계명◆ 많은 기업이 성과 보상시스템을 통해 생산성을 높이고자 안간
힘을 쓰고 있다.

적절한 성과 보상으로 기업목표를 달성하기 위해선 먼저 회사 전략과 연계된 성과 보상이 이뤄져야 한다
는 게 전문가들의 견해다.

인사 전문컨설팅 업체인 머서(Mercer)사의 김영준 사장은 "전략 분야에 종사하는 임직원에게 가중치를
두고 적절한 동기 부여를 해줘야 한다"고 말한다. 회사의 성 패를 좌우할 수 있는 전략사업이 효과를
볼 수 있도록 담당 직원에게 확실한 동기 부여를 해줘야 한다는 설명이다.

누구나 신뢰할 수 있는 기준을 만드는 것도 중요하다. 지극히 상식적인 얘기 같지 만 구체적이고도 객관
적인 평가 기준을 마련했는지 여부가 성과보상의 성공을 좌우 한다 해도 지나친 말이 아니다.

'확실한 차별'을 주문하는 전문가도 많다. (성과금을) 받는 사람은 조그만 혜택을 받고 괜히 미안해 하
고 안 받은 사람은 돈 조금 못받았다 해서 기분 나쁜 상황이 벌어지면 오히려 성과보상을 안하느니 못
한 결과가 나올 수 있다는 지적이다. 이와 관련해 한 인사담당 임원은 "확실하게 차별되면 위화감을 조
성하기보다 동기유발 효과가 클 것"이라고 말했다.

평가 권한을 실무부서에 위임할 필요성도 제기되고 있다. 이와 관련해 김 사장은 " 최고 경영진이 성과
를 평가하게 되면 현실적으로 보고서만 보고 판단하는 수준, 즉 페이퍼워크(Paper work)가 돼 버리고 만
다"며 "실무부서 팀장급에게 상당한 권한이 주어져야 실질적인 평가가 가능하다"고 조언했다. 성과금을
주려면 폼나게 지급해 야 한다는 견해도 많다. 경쟁사에 뒤떨어지지 않는 수준이어야 인재 이탈을 막을
수 있다.

꼭 돈으로 보상해야 할 필요는 없다는 주장 역시 설득력이 있다. 예컨대 인도의 세 계적 IT컨설팅 업체
새티암은 매년 성과 평가를 통해 상위 5% 직원에게 근무지 선 택권, 출장지 선택권, 부하직원 고용 권한
과 같은 혜택을 준다.